WordPress

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства - картинка 1
Полезная информация на тему: "Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства"с комментариями спецалистов.

Перерождение руководителя в лидера

Ступени профессионализма лидера

Выделяют восемь ступеней в развитии любого первого руководителя, отмечая, что переход с одной ступени на другую сопровождается соответствующим изменением его роли в фирме. Каждый раз руководитель освобождается от необходимости выполнять определённую организационную и управленческую работу, переложив её на плечи ниже стоящего руководителя.

Первая ступень (персонифицированный уровень управления). Можно сказать, что руководитель «взобрался на первую ступеньку», если он стал тем человеком, которому подчиняются, и он освободился от необходимости доказывать подчинённым своё моральное право на руководство. Его роль заключается в том, чтобы:

Доводить его до сведения подчинённых;

Контролировать выполнение поручений;

Поощрять и наказывать подчинённых по результатам контроля.

Руководитель находится в центре всех значимых и незначительных событий, все вопросы замыкаются на него. Вопрос, производительно ли при этом работает коллектив — вторичен и не является самым главным. Важно, что всё происходит только с его ведома и под контролем.

Вторая ступень (обезличенный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости решать проблемы загрузки подчинённых. Раньше, когда любые вопросы замыкались на него, к нему стояла очередь подчинённых, некоторые из которых оказывались не загруженными работой в ожидании его указаний. Всё упиралось в его пропускную способность. Теперь он овладел хотя бы в самом простом виде искусством делегирования, что позволило перейти от управления конкретными людьми к управлением ролями, т. е. осуществлять обезличенное управление через общие приказы, правила, инструкции и другую нормативно-распорядительную документацию. Теперь его роль, главным образом, состоит в организации разработки и утверждении этой самой документации.

Третья ступень (командный уровень управления). У руководителя уже «нет надобности организовывать выполнение собственных приказов». На предыдущей ступени после отдачи приказа требовались ещё время и силы именно на эту работу, и только после завершения мероприятий по организации выполнения приказа он и начинал, собственно говоря, действовать. В то же время издавались следующие приказы, которые исходили из того, что предыдущий действует с момента его подписания, что фактически не отражало существующей действительности. В результате время на организацию управления этих следующих приказов ещё более увеличивалось. Так нарастал нормативный хаос. И только когда руководитель научился издавать не приказы, а команды, руководитель освоил командный уровень управления. Теперь его роль главным образом состоит в стандартизации всех работ и процедур.

Четвёртая ступень (иррациональный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отдавать приказы и распоряжения. Он использует просьбы, пожелания и оценки для корректировки картины мира подчинённых. Ведь его пожелания без всякого приказа теперь выполняются. Особое значение приобретают поступки руководителя, которые задают ценности фирме, и в этом его главная роль. Поступок не есть точное рациональное указание, он аппелирует к ценностям и эмоциям подчинённых. Это переход на иррациональный уровень управления, рациональным же уровнем занимаются нижестоящие руководители (его заместители). Роль руководителя заключается в интеграции коллектива вокруг ценностей фирмы.

Пятая ступень (познавательный уровень управления). Здесь руководитель освобождается от необходимости использовать повествовательные обращения к подчинённым, он лишь задаёт вопросы. Последовательное задавание вопросов — большое искусство, позволяющее выявить слабые места, некачественную работу, небрежность, ложь, обман и т. п. Ведущая роль руководителя состоит в предвидении будущих проблем и перспектив, которые не могут разглядеть его подчинённые, будучи увлечёнными процессом. Через искусство задавания проблемных вопросов руководитель овладевает мастерством разглядывания мелочей и деталей. На этой ступени руководитель овладевает искусством управления на познавательном уровне.

Шестая ступень (дистантный уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости инициативных обращений к подчинённым. Он переходит в «запросный режим»: если надо — к нему обращаются. Он находится как бы в стороне от процесса, имеет возможность разглядывать дела фирмы со стороны, видеть её место и перспективы на рынке, в политике или в геополитике. Его ведущая роль заключается в том, чтобы за деревьями увидеть лес, что было невозможно на предыдущих ступенях. Отвечая на вопросы, он обучает подчинённых решать такого рода вопросы самостоятельно, превращаясь тем самым в учителя, к которому ученики-подчинённые обращаются в трудную минуту, не беспокоя «по пустякам».

[3]

Седьмая ступень (акцептирующий уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости отвечать на открытые вопросы подчинённых: они обращаются к нему лишь с готовыми вариантами ответов. Он же лишь акцептирует один из вариантов. Руководитель становится лидером в чистом виде. Его роль — акцептировать ту или иную картину мира, которую предъявляют ему подчинённые.

Восьмая ступень (метафорический уровень управления). Руководитель освобождается от необходимости управленческих контактов с подчинёнными. Они так воспитаны и обучены, что со всем могут справиться без него. Он же превращается в ту невидимую и неосязаемую ось, вокруг которой крутится вся фирма. Он становится идеальным руководителем, «о котором известно только одно: что он есть». Но поскольку он — не действующий руководитель и никакого контакта с ним нет, то и быть уверенным в том, что он действительно есть, можно лишь веруя в это. Поэтому идеальный руководитель не отличим от легенды о нём. Он не тогда исчезает, когда умирает, а лишь когда рушится легенда о том, что он есть. Это — метафорический уровень управления. Здесь роль руководителя состоит в том, чтобы быть для фирмы системообразующей легендой.[8]

В практической реальности роль руководителя нередко рассредоточена по различным ступенькам, в разных пропорциях для разных руководителей. При

той или иной ступени зависит от степени обученности его подчинённых, их готовности занять нижеследующую ступень. По мнению Владимира Тарасова, ценятся и делают карьеру в организации те подчинённые, которые помогают руководителю взобраться на последующую из описанных восьми ступеней, а не тянут его вниз.

Представленные ступени профессионализма отражают фазы перерождения руководителя в лидера. Они затрагивают изменения как общей организационно-управленческой структуры, внутренней философии фирмы, так и мировоззрения самого руководителя. Для того чтобы руководитель мог стать лидером, ему необходимо освободиться от выполняемых им классических функции руководства и освоить другие -лидерские.

Поднимаясь по первым трём ступеням, руководитель активно освобождается от руководящих функций, делегируя их подчинённым. Эти ступени можно назвать функциональными: их может пройти любой менеджер. Но для того чтобы взобраться на последующие ступени, руководителю необходимо не просто делегировать полномочия, но и уметь инициировать необходимые изменения в моделях мира подчинённых, транслировать им новые ценности и быть открытым к собственному личностному и профессиональному саморазвитию. Можно сказать, что руководитель, сумевший подняться на последующие ступени, перерастает руководство и становиться Лидером.

http://studbooks.net/1380218/menedzhment/pererozhdenie_rukovoditelya_lidera

Российская консалтинговая группа

Восемь принципов лидерства

На одной из недавних стратегических сессий наш заказчик сформулировал восемь предпринимательских правил, которыми руководствуется в жизни и в бизнесе.

Один из знаковых, определяющих моментов на любой корпоративной стратегической сессии — это вступительное слово руководителя, заказчика стратегической сессии, предваряющее само мероприятие. Как правило, это речь в жанре «У меня есть мечта», обрисовывающая основные контуры дальнейшего предполагаемого стратегического развития компании. Но иногда помимо организационной цели руководитель заговаривает о личных принципах и убеждениях. И иногда он говорит при этом даже больше, чем хотел сказать.

На одной из недавних стратегических сессий произошло именно это. Аудитория завороженно слушала как человек, их руководитель — предприниматель, новатор, промышленник — приоткрыл завесу личного внутреннего мира и рассказал о своих не только деловых, но и жизненных убеждениях. Оказывается, можно знать человека много-много лет, но впервые по-настоящему понять его, выслушав его вступительное слово на стратегической сессии. Руководитель сам удивился, как много он рассказал о себе, обращаясь к своим коллегам.

Я ничего не предъявляю к вам из того, чего не предъявляю к самому себе, сказал руководитель. Все, что ожидаю от вас, я прежде всего делаю сам в двойном размере, с повышенной требовательностью к самому себе. Только тогда я ощущаю моральное право ожидать подобного от других.

Я всегда рискую, сказал руководитель. Я всегда «иду ва-банк», кладу последнее «на плаху». Я не могу иначе.

Я очень люблю новое. Я всегда ищу и выискиваю новое, всегда стремлюсь к инновациям. Я всегда спрашиваю у вас, что нового мы сделали, что нового мы задумали — и вы это прекрасно знаете, сказал руководитель.

Четвертое — мое решение всегда основывается на вашем мнении! Если вы думаете, что я достаю свои решения «из эфира» как фокусник и факир, это не так. Мои решения складываются из тех полярных мнений, которые бытуют в команде. Ваши мнения очень важны для меня, даже если кажется, что я принимаю независимые решения.

Пятое — я дорожу репутацией. Деньги для меня менее значимы. Я могу отдать продукцию в минус. Могу отдать ее бесплатно. Лишь бы не потерять уважение в глазах других и в собственных глазах. (На этом моменте выступления руководителя мне вспомнилась запись в тетради у моего дедушки: «Первое правило предпринимателя: прибыль превыше всего. Второе правило предпринимателя: честь превыше прибыли».)

Я держу слово. Если кто-то видит, что я не держу свое слово: скажите мне об этом, подчеркнул руководитель. Хотя мнение может меняться, но «обратным числом» я никогда ничего не делаю, сказал он. «Сегодня о вчера никогда не будем договариваться. Сегодня будем договариваться только о сегодня и завтра».

Я всегда «решаю сплеча», сказал руководитель, и я делаю это намеренно. Дело в том, что принимая решения «сплеча», я могу тут же что-то исправить, подкорректировать. «А через день, два, через неделю или месяц можно уже и не исправить», — подчеркнул предприниматель.

«И последнее», — сказал руководитель, — «У меня совершенно нет интриг, никаких, никогда и ни на каком уровне». Я терпеть этого не могу, и вам не рекомендую этим заниматься. Никогда не интригую, никогда не «дружу против» кого-либо, но всегда открыто говорю человеку правду в лицо.

Данная речь произвела неизгладимое впечатление на участников мероприятия.

Наш коллега, с которым мы вместе проводили данную стратегическую сессию, позволил себе позже выразить в частном разговоре некоторую долю скепсиса по поводу заявленных первым лицом принципов и идеалов. Но, на мой взгляд, совершенно независимо от реальных дел, очень важен идеал. Ведь именно он управляет реальными делами, а вовсе не наоборот. (Именно Второй закон Ньютона управляет реальными предметами, а вовсе не наоборот.) Идеал есть то, благодаря чему человек действует, и идеал не умаляется несовершенством человеческого действия. Истина не умаляется ложью. Истину нельзя обвинить во лжи: во лжи можно обвинить лишь саму ложь, а истина всегда остается сверкающе незапятнанной. Руководитель призвал сотрудников указывать ему, когда он не соответствует своим собственным принципам и устремлениям — и это самое ответственное, что он мог сделать. Невоплощенность идеала в жизни вовсе не освобождает от ответственности перед ним.

Как сказал кто-то из древних, человек редко бывает лучше речей, которые он ведет. Поэтому, если вы лидер, так важно обратиться к коллегам на стратегической сессии с хорошими речами. Для них эти речи словно воздух. Лучше воздуха.

Постскриптум

Одна из причин, по которой на проводимых нами в РКГ «Стратегии устойчивого развития» для наших клиентов корпоративных стратегических сессиях лидерские выступления как правило хорошо удаются (бесстыдно смеем там думать!), это тот факт, что мы предоставляем клиентам на этапе подготовки к мероприятию ряд рекомендаций, основанных на лучших практиках подобных выступлений. Это своеобразный лидерский, ораторский коучинг, который отнюдь не проходит бесследно.

http://xn--80aaihbbsdp8ckgcbadc7gqhf.xn--p1ai/%D0%B2%D0%BE%D1%81%D0%B5%D0%BC%D1%8C-%D0%BF%D1%80%D0%B8%D0%BD%D1%86%D0%B8%D0%BF%D0%BE%D0%B2-%D0%BB%D0%B8%D0%B4%D0%B5%D1%80%D1%81%D1%82%D0%B2%D0%B0

Ступени лидерского роста (А. Тихонов)

Согласно современным исследованиям, лидерский потенциал есть у каждого — вопрос в том, каким образом его можно развивать, в каком формате и масштабе. Изучая истории известных лидеров, обобщая результаты различных исследований и проводя собственные эксперименты и наблюдения, удалось обнаружить, что в развитии лидерского потенциала человека существуют определенные закономерности. Лидерство можно представить в виде пирамиды, в основании которой будут лежать базовые характеристики личности, а чем выше будет уровень пирамиды, тем больше в нем будут задействованы социальные связи и отношения, к которым на каждом новом уровне будут прибавляться масштабность и системность мышления лидера. При этом, согласно закону пирамид, каждый более высокий уровень будет опираться на нижележащие и практически не может существовать без этой опоры. Т.е. для того чтобы стать лидером более высокого порядка, необходимо для начала развить нижележащие уровни. Таким образом, можно говорить о ступенях лидерского роста. Эта модель даёт возможность понять, с чего стоит начать развивать лидерство в первую очередь, и в какой последовательности продолжать это развитие.

Внутреннее лидерство

Итак, базовой или нулевой ступенью развития лидерского потенциала является внутреннее лидерство. Это набор внутренних качеств и компетенций, позволяющих стать по-настоящему лидером для самого себя. Сюда будут включены такие компоненты, как умение управлять собой, собственными состояниями и идеями, умение ставить цели и достигать их, навыки самодисциплины и тайм-менеджмента, умение быть интересным самому себе, стремление достичь большего и непрерывно развиваться. Таким образом, предпосылками для развития внутреннего лидерства является гармоничная целостная личность, которая, по сути, является примером и притягателем для других. Даже если такой лидер не предпринимает никаких действий для того, чтобы занимать активную лидерскую позицию, люди хотят за таким человеком следовать, и он для них становится ориентиром. Лидер, не обладающий в полной мере этими качествами, скорее, будет являться лидером только формально. Он может быть хорошим управленцем, но если не может зажигать других собственной личностью, то будет снова и снова сильно проигрывать лидеру, обладающему этими качествами, и в потенциальном противостоянии с ним может легко терять свои позиции.

Ситуативное лидерство

Тактическое лидерство

Стратегическое лидерство

На уровне системного или стратегического лидерства возрастает размер команды, в команде появляется всё больше людей с притязаниями на лидерство разных уровней и масштабов. В связи с этим системному лидеру необходимо уметь управлять командой, состоящей из амбициозных людей с развитым лидерским потенциалом. И талант лидера этого уровня состоит в том, чтобы уметь управлять такой командой, не подавляя амбиции и задатки её участников, а развивая и поддерживая их, при этом сохраняя свой статус. Необходимыми инструментами этого уровня являются: постановка стратегических целей, навыки системного мышления, умение не просто мотивировать участников команды, а вдохновлять их. Таким образом, системному лидеру необходимо видеть тенденции развития системы, общества, культуры, рынка, в который он включен на несколько шагов вперед, обладая хорошим видением ситуации. Ну и, конечно, нужно являться сильным личным примером, уметь совершать поступки, обладать харизмой, чтобы уметь воодушевлять людей.

[1]

Законодательное лидерство

Наконец, вершиной пирамиды является законодательное лидерство. Когда, благодаря своей личной силе и харизме, своему уму и системному видению, своим коммуникативным навыкам и умению вдохновлять, лидер является законодателем правил и ориентиром для всей системы, в которую он включен. Благодаря ему мир, в которым мы живем, является именно таким, а не выглядит как-то иначе. В истории мы знаем как положительные, так и отрицательные примеры такого лидерства, которые можно увидеть практически в любой области: Петр 1, Наполеон Бонапарт, Аристотель, Циолковский, Эйнштейн, Гитлер, Билл Гейтс, Пушкин — все они являются примерами законодательного лидерства в своей области, каждый из них обладает собственной харизмой и один не похож на другого. Они внесли необратимый вклад в изменение этого мира, благодаря чему мы живем именно в таком мире, каков он есть.

1. Внутреннее лидерство. Это базовый этап развития лидерской компетенции. Предпосылки для возникновения и развития лидерства. Человек должен в первую очередь уметь руководить собой. Уметь мотивировать и настраивать себя на работу. Брать ответственность за свои поступки и держать ситуацию под контролем.

2. Ситуативное лидерство. Проявляется, когда человек берет на себя роль лидера в зависимости от сложившейся ситуации и в конкретном контексте. На нём временная ответственность за происходящее. Чаще всего такие лидеры мотивируется необходимостью, чем возможностью, например, в экстремальной ситуации, когда сам контекст диктует необходимость появления лидерских качеств. Если не я, то кто? Когда же актуальность ситуации спадает, человек снимает с себя лидерскую роль и возвращается в повседневную роль.

3. Командное или тактическое лидерство. Лидер постоянно руководит своей командой. Является её мотором. Берет инициативу в свои руки на протяжении большого промежутка времени управления командой. Отвечает за свою команду и её членов. Обычно ставит тактические цели и стремится к их достижению.

4. Системное или стратегическое лидерство. Лидер руководит всей системой в целом. Это лидер лидеров. То есть он руководит руководителями-лидерами. Ставит стратегические цели, формирует видение, определяет далеко идущие планы и перспективы развития. Вдохновляет людей на достижение перспективных целей.

5. Законодательное лидерство. Быть первым на рынке. Диктовать свои тренды и правила всей системе. Создавать мир, в котором будут жить окружающие.

Как видно из рисунка, каждый следующий уровень пирамиды базируется на предыдущем. Т.е для развития очередного уровня как минимум нужно на что-то опираться. Нижележащие уровни как раз позволяют заложить фундамент для перехода на более высокие уровни. И действительно, изучая лидеров-стратегов или законодательных лидеров, становится понятно: для того чтобы управлять лидерами и идеями масс, необходима серьёзная основа в виде внутреннего стержня, умение перехватывать инициативу и в нужные моменты захватывать лидерство, а также удерживать его как минимум в своём ближайшем окружении. А ведь все эти навыки базируются на нижних лидерских уровнях. Пирамида построена таким образом, что каждый следующий уровень не просто опирается на нижний, но и включает его.

Появляется резонный вопрос: «Можно ли в развитие собственного лидерского потенциала сразу перейти на один из верхних уровней?» Ответ: «Да». Но такое лидерство будет очень неустойчиво. В истории мы знаем примеры, когда королей делала свита. Народу нужен был лидер, и если его не было, то его просто придумывали. Т.е., по сути, этот человек как личность лидером не являлся, но вокруг него успешно формировались мифы, истории и, в конце концов, у людей появлялось ощущение, что они имеют дело с героем. В современном мире, в связи с развитием СМИ и высоких политтехнологий, такое происходит повсеместно, и лидеры создаются. Но, по сути, такой лидер является лишь марионеткой в руках, им управляющих, и подчиняется их воле. Правда, были примеры, когда, став номинальным лидером законодательного уровня и получив большие полномочия, человек делал себя сам, т.е. фактически развивал и простраивал все нижележащие уровни пирамиды и из формального лидера превращался в фактического. К таким примерам можно отнести известных лидеров держав, которые получили свой формальный статус через наследование, но взрастили в себе лидеров высокого порядка: Петр 1, Иван Грозный, Александр Македонский и другие.

Итак, для того чтобы встать на путь лидерства и развивать в себе лидерский потенциал, полезно начать с развития внутренних лидерских качеств и внутреннего стержня, чтобы становиться неявным примером для окружающих и вместе с тем обучаться навыкам коммуникации, захвата и удержания лидерского пространства, дальше осваивать навыки эффективного управления командой и идеями, учиться работе с целями и мотивацией, системному мышлению, построению видения и вдохновления. Таким образом, переходя от одного уровня к другому, мы шаг за шагом можем приближаться к вершине пирамиды лидерства.

http://www.psychologos.ru/articles/view/stupeni-liderskogo-rosta-a.-tihonov

Владимир Тарасов. Ответы на вопросы

О 8 ступенях управленческого искусства

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства - картинка 3

В этой статье Владимир Константинович Тарасов дает ответы на вопросы об уровнях руководителя, методах управления и приводит примеры хорошего управленческого мастерства.

Восемь ступеней управленческого искусства — это уровни, необходимые для становления и развития руководителя «от бурного бестолкового деяния — к толковому недеянию». Именно такой путь — один из самых эффективных для руководителя.

Этот путь становления непростой: он начинается освобождением руководителя от необходимости доказывать свое право руководить, укрепляется мудростью, точным делегированием и переходом к совершенно новому алгоритму управления. Он высвобождает личное пространство, интеллектуальные и душевные силы и обретает компетенции, которые расширяют масштаб его управленческих возможностей.

По мере перехода с одной ступени на другую руководитель освобождается от необходимости выполнения определенных функций за их ненадобностью или путем делегирования их выполнения на нижестоящие уровни управленческой иерархии, благодаря чему с каждой новой ступенью у него высвобождается личное время, интеллектуальные и душевные силы для стратегического управления компанией, страной или человечеством.

Какие качества нужны руководителю, чтобы успешно пройти от первого до пятого, шестого уровней? Понятно, что работать. Но как учиться, как получать правильные ответы?

Владимир Тарасов: Дело в том, что когда мы на одну ступеньку забрались, – уже забрались, а не издалека смотрим, то мы уже понимаем, какая следующая и что для этого надо делать. Мы это понимаем, когда мы на этой ступеньке. Когда мы забрались на первую ступень, понимаем, что все замечательно, все слушаются, только дела стоят, так как нам некогда, мы все время кем-то занимаемся.

Мы думаем, как же нам себя разгрузить, чтобы люди сами знали, что им делать? Напишем инструкции – будут знать, не напишем – не будут. Не надо волноваться, что мы этого не узнаем.

Когда будет дано, тогда на ступеньку и заберетесь. Издалека о чем планировать? Но, с другой стороны, имеет смысл узнавать заранее и теоретически готовиться.

Если говорить о практических советах, то, конечно, имеет смысл, – если хотим расти, участвовать в управленческих поединках. У нас сейчас есть три вида управленческих поединков: классические поединки, экспресс-поединки и консультативные переговоры в конфликтной ситуации. Что самое главное дают управленческие поединки? Они дают быстроту. Потому что сила важна, но скорость важнее, а точность важнее скорости. Они дают и быстроту, и достойную точность. Это очень важно, когда мы быстро действуем.

Быстрота появляется за счет того, когда вы проходите много поединков, многое начинает повторяться. Сами ситуации повторяются, реакции людей и поведение оппонентов. Когда вы делаете задачу во второй и третий раз, вы это делаете гораздо быстрее, чем в первый. Вы быстро ищете решения. У вас есть комплекс решений, вы их оттренировали и на автомате все делаете. Когда люди долго занимаются, а потом идут в какую-нибудь фирму и думают: как все медленно делается, как люди долго говорят! Там за пять минут решают, а тут полдня проводят, и решить не могут, хотя это все можно очень быстро решить.

Это ускорение по сравнению с другими дает колоссальное преимущество. Ускорение видения поведения партнера, какие у него «дыры», что он хочет сказать. Все это убыстряется. Поэтому надо тренироваться, много тренироваться.

Какие самые эффективные инструменты развития для руководителя, на Ваш взгляд?

Владимир Тарасов: Очень эффективные, конечно – это игры, деловые игры, поединки. Это очень эффективно! Игры занимают мало времени, но зато дают громадный управленческий опыт. Так же, как и в армии: что такое армия без учебных боев? Ничто. Так же и деловые игры для руководителя.

Кстати, это мало кто знает, деловые игры появились в СССР где-то в 1933-1934 годах. Впервые в мире. Тогда была индустриализация, строили новые заводы, и надо было наладить срочную подготовку для руководителей. Тогда и изобрели деловые игры, – была целая команда, и первые деловые игры произошли на заводе пишущих машинок. Брали пример с армии: там нужно проводить учения, чтобы воевать, так же и здесь, пока завод строится, руководители обучались в играх: взаимодействию, пониманию, делегированию, и так далее. Это очень полезно, быстро и сравнительно дешево. Поэтому я рекомендую этим заниматься.

Можно ли смешивать методы разных уровней? Например, находясь на четвертом уровне, спускаться на уровень два или три?

Владимир Тарасов: Хороший вопрос. Руководитель на самом деле, даже поднявшись, он «размазан» по разным уровням, потому что с одним подчиненным нужно быть на одном уровне, с другим – на другом. Поэтому руководитель с одним долго возится, разъясняет, а другому подмигнул, тот все и сделал. Естественно, надо работать на разных уровнях, но только на тех уровнях, которые ниже самого высокого, на котором можешь работать.

Есть ли тесты, определяющие, на какой ступени находится руководитель?

Владимир Тарасов: Ступень – по сравнению с каким подчиненным? Это же парная вещь. Если нет таких подчиненных, для которых можно подняться на ступень, так он и не поднимется. А кроме того, зачем эти тесты? Вообще тесты вещь такая, очень проблематичная. Многие люди хотели бы получить тесты: когда раз – и понятно, какой руководитель хороший.

Эти усилия делаются несколько десятилетий, чтобы по тестам понять, хороший или плохой руководитель. Вот психологические тесты, память, скорость реакции можно проверить.

Ф. Тейлор отбирал вагоновожатых: лампочка загорелась, надо быстро на нее нажать, эта загорелась – на эту нажать, потому что вагоны, трамваи были опасным транспортом в то время, когда только они появились. Поэтому тогда был профессиональный отбор: может ли среагировать и никого не задавить. Не уверен, что сегодня есть профессиональный отбор вагоновожатых.

В принципе, тестирование давно есть, но оно связано с такими качествами, которые зависят от самого человека и от неживой природы. Когда зависимость человек – человек, там сложнее. Многое зависит от того, кто там второй человек.

Один из тестов. Одна дама, которая докторскую на эту тему готовила, предложила быть мне рецензентом. Но все-таки я не взялся. Идея у нее сама по себе интересная, но немного узкая. Она придумала технологию по отбору руководителей: сколько вариантов решений он увидит в той или иной ситуации. В принципе, подход правильный. Потому что хороший руководитель не видит в данной ситуации одно решение, он видит одно, второе, третье, четвертое, и из них выбирает. Для хорошего руководителя – это выбор из веера решений. Не придумывание одного с нуля («хотя бы одно придумай» – это начинающий руководитель). Умный руководитель имеет веер решений и выбирает где какое применить. Чем богаче веер, чем больше там решений, тем лучше руководитель. Но это все-таки достаточно узкий подход, чтобы определить, хороший ли руководитель. Это необходимая, но недостаточная вещь.

У Вас большой управленческий опыт в бизнесе. Можете из своего опыта назвать примеры руководителей компании, находящихся на 5, 6, 7, 8 ступенях?

Владимир Тарасов: Нет, не могу назвать. Потому что это со стороны плохо видно: то ли он на 8 ступеньке, то ли он вообще бездельничает. Ну как я со стороны могу увидеть? Никак. Но скажу на эту тему.

Когда человек находится на ступеньке 5 или 6, задает вопросы, отвечает на вопросы, то он находится фактически вне компании, дистанционно управляет. Первый яркий пример дистанционного управления нам представил Петр I, когда он поставил руководителем страны Ромодановского. Тот управлял, а Петр I из-за границы что-то иногда корректировал. Можно сказать, что в этом плане 5-6 ступень управления у него была, если условно так можно сказать.

5-6 ступенька требует умения управлять из любой точки. Два слова об управлении из любой точки. Даже в старину в газетах была такая рубрика: «Если бы директором был я, что бы я сделал». Управление из любой точки предполагает, что неважно, директор ты или нет, ты можешь управлять любой фирмой, любой страной, если тебе надо. Если ты умеешь. Не умеешь – учись. А управлять можно из любой точки.

Как детально разобраться в 8 ступенях? Приглашаем на авторский крауд-тренинг Владимира Тарасова «Менеджмент: руководство и подчинение»

Исторический пример идеального руководителя.

Владимир Тарасов: Для меня пока самый лучший из тех руководителей, о которых я что-то слышал, это, конечно, Генри Форд. Это великий человек, который преобразовал все человечество. Вся новая эпоха, она конечно, Форду обязана, который изменил мир. Причем изменил мир, ставя задачу: сделать из этого мира источник радости для человека. Вот она, супер-идея! И многое ему удалось.

Был ли он идеальным? Наверное, нет. Каждый знает, что «идеальный руководитель – мертвый руководитель». Идеал – это то, к чему надо приближаться. Но из всех руководителей, о которых я что-то слышал, он мне кажется наилучшим.

Статья подготовлена по материалам выступлений Владимира Тарасова.

http://premiummanagement.com/blog/vladimirtarasov-otvetynavoprosy-6

Восемь уроков лидерства от Стива Балмера

Никто не забудет работу Стива Балмера в Microsoft: он покинул совет директоров компании, чтобы направить свою энергию на владение баскетбольным клубом L.A. Clippers. Давайте изучим опыт колоритного экс-CEO и попробуем извлечь из этого несколько важных уроков.

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства - картинка 5

Хотя Стив Балмер покинул топ-менеджмент Microsoft, забыт он определенно не будет. Я внимательно наблюдал за Балмером, пока он управлял Microsoft, и меня многому научили как его успехи, так и его провалы.

Мы частенько смотрим на успешных CEO вроде Стива Джобса или Джека Уэлча, считаем их гениями и подражаем им во всем. Так мы переняли у Уэлча метод принудительного ранжирования, оказавшийся одной из главных причин, по которым Microsoft стал утрачивать свои позиции (прим. переводчика: речь о прак­ти­ке деления всех сотрудников на пять категорий от высшей до низшей, когда 10% или 5% слу­жа­щих обя­за­тель­но по­па­да­ют в ка­те­го­рию с самым низ­ким рейтингом. В Microsoft рей­тинг слу­жил ос­но­ва­ни­ем для про­дви­же­ния по служ­бе и пре­ми­ро­ва­ния. Со­труд­ни­ков низ­ше­го ранга, как пра­ви­ло, со временем уволь­ня­ли, или же они ухо­ди­ли сами).

Учиться на чужих ошибках часто важнее, чем на чужом успехе, ведь это избавляет вас от повторения чужого болезненного опыта. Что ж, давайте поговорим о вещах, которые я понял благодаря Балмеру и которые оживят мои советы будущим топ-менеджерам.

Преображайтесь полностью или не преображайтесь вовсе

Помните печально известное видео «Мальчик-обезьянка», снятое на мотивационной встрече Балмера с сотрудниками Microsoft еще до того, как он принял на себя руководство компанией? На этой встрече Балмер говорил им сосредоточиться на «разработчиках, разработчиках, разработчиках!»

Такой способ проведения мотивационных бесед, в общем-то, небезызвестен. От оратора ожидают увлеченного, энергичного поведения. Плюс ко всему, точка зрения Балмера оказалась пророческой: Apple и Google превзошли Microsoft со своими iOS и Android именно потому, что у них было больше «разработчиков, разработчиков, разработчиков».

Но вместо того, чтобы похвалить Балмера за его выступление и дальновидность, над ним просто посмеялись — и он принял это близко к сердцу. Балмер преобразился: утратил свою увлеченность и стал компетентным, но унылым публичным лицом.

Негласно Балмер свою страсть сохранил, но проявляться она стала иначе: говорят, он стал кричать и швыряться мебелью. Из-за этого — стал выглядеть неуравновешенным: контролирующим себя на публике, но слегка сумасшедшим в личном общении, что никак не улучшило его имидж. Я думаю, увлеченность была скорее преимуществом, чем недостатком. Но если вы собираетесь приглушить свою эмоциональность, придерживайтесь этого всегда и везде и не забудьте заменить ее чем-то не менее мощным. Преображение Балмера не сработало, потому что в нем не было необходимости, да и выполнено оно было не лучшим образом.

Будьте краткими

На то, что можно сформулировать в одном предложении, многим требуются сотни слов. Но Балмер не из таких: он в трех словах говорил то, что другие не могут. Эта лаконичность позволяла ему достучаться до большего числа людей.

Если вы управляете крупной организацией или общаетесь со СМИ, многословность в лучшем случае просто губит время, а в худшем — уводит от сути. Аудитория начинает дремать, а вы сами можете сказать то, чего говорить не собирались. Балмер всегда был примером краткости, и это работало в его пользу.

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства - картинка 6

Цените цифры

Балмер был человеком цифр. В современном мире, где аналитика приобретает все большее значение, цифры гораздо более ценны, чем во времена, когда Балмер начинал управлять Microsoft. Цифры вынуждают вас обращать внимание на измеряемые показатели, искать надежную информацию и сохранять критический взгляд на важные вещи.

Балмер был сосредоточен на цифрах чуть больше меры. Но если учесть, что именно цифры все больше определяют наши успехи и провалы, то именно основательность, любовь к поиску и понимание цифр будет отличать преуспевающих топ-менеджеров от неудачников.

Выбирайте не компетентных, а лояльных

Это одна из ошибок, допущенных Балмером, но я не предлагаю вам выбирать некомпетентных людей. Я имею в виду следующее: тех, кто может демонстрировать лояльность и работать в команде, следует ценить больше, чем людей компетентных, но эгоистичных, не настроенных на продуктивную командную работу.

Неспособность талантливых специалистов работать совместно и стала причиной крупнейших ошибок Microsoft. Часть вины можно возложить на метод принудительного ранжирования, настраивающий сотрудников друг против друга. Но основная проблема заключалась в том, что более ценным считалось быть умным, а не уметь работать в команде. В итоге все вылилось в то, что в компании было много умных, но вероломных сотрудников.

Вероломство — явно не то качество, которое вам стоит культивировать в компании. Особенно если вы и есть тот самый топ-менеджер, которому подчиненные могут подложить свинью. Нанимать на работу людей, сосредоточенных лишь на своем восхождении по лестнице социальной иерархии, было бы убийственным. Ведь продолжительность профессиональной жизни таких специалистов в компании весьма коротка. Вам нужны люди, подставляющие вам плечо, а не подставляющие вас.

Проверяйте информацию

Временами сосредоточенность на цифрах выходила Балмеру боком — а все потому, что он часто получал искаженные сведения, которые должны были подтолкнуть его к принятию определенного решения или просто дать ему тот ответ, который он хотел услышать. Образно говоря, «мусор на входе — мусор на выходе»: многое из того, что Балмер говорил, было неточным, и приводила эта неточность к принятию катастрофических решений.

Восемь ступеней и восемь составляющих лидерства - картинка 7

Вы должны постоянно проверять точность информации, которой собираетесь распоряжаться. Не усугубляйте проблему, казня гонца, принесшего дурную весть, или позволяя топ-менеджерам безнаказанно вводить вас в заблуждение. Генеральный директор, в частности, может обнаружить себя в окружении отчетов, на основании которых им манипулируют или просто дают ему ту информацию, которую он хочет видеть. Это убивает компании и заставляет даже лучших CEO действовать непродуктивно.

[2]

Не отрезайте себя от внешнего мира

Прежде чем стать CEO, для получения представления о ситуации Балмер контактировал как с людьми из Microsoft, так и с людьми извне. Но, получив руководящую должность, он позволил окружить себя людьми, которые явно хотели лучше контролировать его деятельность. Я знаю, что такое же произошло с единственным CEO, когда-либо уволенным из IBM, — с Джоном Акерсом.

Всегда есть те, кто хочет оберегать или контролировать власть имущих, ограничивая их контакты с внешним миром. Если позволять такому происходить, негативное развитие событий остается незамеченным слишком долго. В лучшем случае топ-менеджер перестает работать продуктивно, а в худшем — он падает и тянет вниз за собой всю компанию. У поддержания связей не только с сотрудниками, но и с людьми вне компании, есть преимущество: это проявляет зоны, где вас вводят в заблуждение, в то время как вы еще можете повлиять на ситуацию.

Меняйте компанию под себя

Пусть и в последний момент, но Балмер осознал это. До финальной реорганизации Microsoft Балмер, в общем-то, управлял компанией Билла Гейтса, не имея при этом уникального набора навыков самого Гейтса. С другой стороны, Джобс преобразил Apple в компанию, которой он мог управлять (и его преемник Тим Кук сейчас делает то же самое).

Став новым топ-менеджером, выбирайте одно из двух: либо меняйте свои навыки так, чтобы соответствовать потребностям компании, либо меняйте компанию так, чтобы она соответствовала вашим навыкам. Балмер — не специалист в программном обеспечении: удивительно, настолько хорошо он справился с компанией, созданной вокруг эксперта по ПО. Балмер никогда не смог бы сравниться с Гейтсом, но он изменил Microsoft так, чтобы лучше задействовать свои сильные стороны. Сатья Наделла, преемник Балмера, с самого начала поставил себя именно так, и это может положительно сказаться на сроке его пребывания в руководящей должности.

Наслаждайтесь своим делом

В последний раз я видел улыбающегося Балмера вскоре после объявления о его согласии на вступление в должность. Он усмехался, прощаясь, из окна своего лимузина.

Это привело меня к заключительному выводу: наслаждайтесь. Если вы не получаете удовольствия от работы — любой работы, — ищите варианты. Балмер в итоге ушел из Microsoft во имя чего-то куда более интересного ему, и я надеюсь, что многие из нас найдут способ вернуть улыбки на лица. Работа может быть потрясающим и приносящим удовольствие занятием — а может быть и тюрьмой.

Мой последний урок из опыта Стива Балмера: совершите побег из тюрьмы и найдите способ вернуть себе ту улыбку, о которой с любовью вспоминают окружающие вас люди.

Перевод статьи выполнен в Alconost.

Alconost занимается локализацией приложений, игр и сайтов на 60 языков. Переводчики-носители языка, лингвистическое тестирование, облачная платформа с API, непрерывная локализация, менеджеры проектов 24/7, любые форматы строковых ресурсов.

Мы также делаем рекламные и обучающие видеоролики — для сайтов, продающие, имиджевые, рекламные, обучающие, тизеры, эксплейнеры, трейлеры для Google Play и App Store.

http://habr.com/post/240615/

Литература

  1. Гусева, Т. А. Государственная регистрация юридических лиц (+ CD-ROM) / Т.А. Гусева, А.В. Чуряев. — М.: Деловой двор, 2008. — 232 c.
  2. Мазарчук, Д. В. Общая теория государства и права. Ответы на экзаменационные вопросы / Д.В. Мазарчук, Н.А. Глыбовская. — М.: ТетраСистемс, 2011. — 144 c.
  3. Червонюк, В. И. Теория государства и права / В.И. Червонюк. — М.: ИНФРА-М, 2007. — 704 c.
  4. Мельник, В. В. Искусство речи в суде присяжных. Учебно-практическое пособие / В.В. Мельник, И.Л. Трунов. — М.: Юрайт, 2015. — 672 c.

Добавить комментарий

Мы в соцсетях

Подписывайтесь на наши группы в социальных сетях